理论同时认识到这两种
但是虽然后者可以准确测量但我们对前者的影响几乎无法追踪。作为的首席执行官我通过多次迭代向董事会做出了答复但我不能说它们完全正确。由此我得出两个结论。首先弥合可衡量产出与现实世界变革的争议性质之间鸿沟的一种方法是利用值得信赖的外部人士提供对组织影响的独立看法。很少有组织有足够的勇气这样做更不用说公开独立声音的言论了。其次领导者及其负责人应该认识到组织需要提供产出说明和有关现实世界影响的可靠衡量标准的局限性。第三级承认并管理权衡在企业部门有多种替代股东价值简化理念的选择包括平衡计分卡和三重底线。负责任的企业领导者承诺越 来 数字数据 越多地利用环境社会和公司治理框架来平衡利润责任与对人类和地球的影响。对于他们来说对于公共部门和第三部门领导人来说更是如此很明显不仅有许多不同的核心目标需要他们负责而且这些目标往往处于紧张状态。如果问责制基于涉及不同领域的多个目标那么事情就会变得更加复杂。也许组织经常回避这种复杂性并不奇怪。越来越多的企业宣传其框架但其中许多企业的员工发现他们的日常激励措施仍然绝大多数与利润保持一致。
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我的一位从事道德领导力研究的朋友表示承认真正困境的存在是培养实用道德心态的重要第一步但大多数高管不愿意承认此类冲突的存在。除非问责制度纳入多种措施并公开承认目标之间的潜在权衡否则问责制度既不会像应有的那样强大也不诚实。第四级为智能问责奠定基础当然问责制不仅仅涉及不同目标之间的权衡还涉及不同目标之间的权衡。它还涉及利益竞争以及对拥有这些利益的不同群体的回应。事实上这可能是大型组织领导力面临的最大的持续挑战如何平衡对员工资助者所有者和管理者顾客和委托人服务使用者供应商和利益相关者以及当今和未来更广泛社会的责任。第四级责任是共同确定的。
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